LIDERAZGO

LIDERAZGO 

         Es la  influencia interpersonal  ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos, mediante mediante el proceso de comunicación humana. Éste es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales  el cual es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos, es también esencial en las demás funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.

         El comportamiento del líder (involucra funciones como planear, informar, evaluar, arbitrar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras a satisfacer sus necesidades. Así, el individuo que puede dar mayor asistencia y orientación al grupo (seleccionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado líder.  En consecuencia, el liderazgo  es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo.
El comportamiento que ayuda a conseguir esa reducción es la selección, El liderazgo es una cuestión de toma de decisiones del grupo. El liderazgo es apreciable pero muy difícil de definir. El líder es capaz de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarle a la consecución de sus objetivos. Las cualidades más saltantes de un líder son ser innovador, creativo y visionario y en eso se diferencia del director o administrador que puede ser más eficiente porque es racional, práctico y analítico.

TEORIAS DE LIDERAZGO

Teoría De Los Rasgos: el liderazgo es algo innato y que se nace líder. Lo que distingue a los líderes de los que no lo son: la personalidad, los rasgos, las características físicas o intelectuales.

Teoría Del Comportamiento: propugnan que es posible enseñar a los administradores comportamientos de líder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas. 1º Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960

Teorías Contingentes: dice que los administradores alcanzaran el éxito como líderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostican las situaciones y las modifican, uniendo estas y el estilo adecuadamente.

Ultimas Teorías Sobre Liderazgo: son las siguientes, el liderazgo transaccional, el liderazgo transformacional, y el liderazgo del siglo XXI. El Liderazgo Transaccional, se basa en las buenas relaciones El líder transaccional usa el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo Transformacional, este líder transformador es eminentemente partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de los subordinados. El Liderazgo del Siglo XXI, se dice que las empresas deben ser lideradas en este siglo XXI es por esto que los administradores deben liderar si quieren que sus empresas triunfen. La diferencia entre un director o administrador anterior y un líder actual, son muchas y puntuales. El jefe anterior, era un jefe o gerente que centralizaba el poder, El jefe actual, es líder, formador y facilitador.

ESTILOS DE LIDERAZGO

         Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El líder participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder liberal (Rienda suelta): delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

         El proceso de cambio organizacional  comienza con la aparición de fuerzas externas o internas a la organización, las fuerzas externas provienen del ambiente y están representadas en las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social).

        

          Las fuerzas internas que crean la necesidad  del cambio estructural y del comportamiento provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo. Estas fuerzas de cambio  representan unas condiciones de equilibrio alterado en uno o más sectores de la organización.

         El cambio organizacional significa la absorción  de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización. El cambio puede ser administrado por la organización. La administración del cambio comienza por el análisis  de las fuerzas externas (partiendo de las nuevas exigencias de la economía globalizada, la economía, los consumidores, los competidores, etc.) y las fuerzas internas (decisiones, actividades, demanda de nuevos procesos y tecnologías, de nuevos productos o servicios, exigencia de los empleados  y sindicatos, etc.) que crean la necesidad de cambio en las organizaciones.  A partir de ahí esas fuerzas  externas e internas  son transferidas hacia las necesidades  percibidas en la organización. De ahí surge el   performance gap, es decir, la disparidad entre los niveles existentes y el nivel de desempeño deseado. La brecha en el desempeño puede ocurrir porque los procedimientos actuales no se adecuan a las nuevas exigencias. Las empresas siempre deben estar atentas a los problemas y oportunidades: para detectar cambios graduales que ocurren dentro y fuera de las organizaciones es necesario  establecer sistemas sensibles de monitoreo. Después de detectar estas necesidades, la próxima etapa será diagnosticar el cambio.  Aquí es necesario verificar que debe modificarse (estructura organizacional,  cultura, tecnología,  productos, servicios, etc.) la ultima etapa es la implementación del cambio de manera planeada y organizada.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

         La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

         El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal.

Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerárquica.

La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio está yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propósito y la esencia de la estructura

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN

         Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simón ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudiosos que reconoció la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien señaló que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

ORGANIGRAMAS

         El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

Objetivo

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

Finalidad

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:

·   Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.

·   Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.

·   Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.

·   Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.

·   Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 

·   Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 

·   Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

·        Los cargos existentes en la compañía. 

·        Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 

·        Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones

Para la ciencia de la administración: sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:  sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal:  el analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

En  general sirve para  Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, Comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos.

TIPOS DE ORGANIGRAMA

Según la forma como muestran la estructura son:

1.Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

2.Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.

3.Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos. Estos a su ves se clasifican en:

Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.

Horizontales (De izquierda a derecha): son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas

4.Organigrama Escalar: este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

5.Organigrama circular o concéntrico: los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

         La tendencia natural de toda organización a crecer y desarrollarse tiene sus orígenes en factores endógenos (internos – sean estructurales  de comportamiento  -  y relacionados con la organización en si) y exógenos (externos y relacionados con las demandas e influencias del ambiente). Este es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de la organización y a la plena realización de sus potenciales. Este permite:

·   Tener conocimiento profundo  y real de ella y de sus posibilidades

·   Tener un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que se opera

·   Elaborar una planeación adecuada y mejorar con éxito las relaciones con el ambiente y los participantes en  la organización

·   Establecer una estructura interna suficientemente flexible ara adaptarse a los cambios que ocurren tanto en el ambiente con el cual se relaciona, como entre los particulares

·   Contar con los medios suficientes de información sobre el resultado de esos cambios y lo adecuado de su respuesta adaptativa.

         La eficiencia de la organización se relaciona directamente son su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantener su estructura e independizarse de la función particular que cumple. Para que la organización pueda alcanzar cierto nivel de desarrollo, debe utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:

Evolutivo: “Cuando el cambio de un acción a otra que sustituye es mínimo esta dentro de los limites de la expectativas y las conveniencias del statu quo”. El cambio evolutivo es lento, moderado y no transgrede las expectativas. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones pasadas.

Revolucionario: “Cuando el cambio de una acción hacia otra que la sustituye contradice o destruye as conveniencias del statu Quo” . Generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce expectativas nuevas. Dado que los cambios evolutivos se presentan de modo gradual, no provocan fuerte resistencia, no acontecen los mismos con los cambios revolucionarios, que son súbitos y provocan gran impacto.

Desarrollo sistemático: “Los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que debería ser la organización  frente a lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático estudian, evalúan, y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones basadas en su propio discernimiento y compresión, de este modo los cambios resultantes no genera resistencia o resentimiento, sino apoyo.

         Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales  dependiendo del ambiente  y la época. Aún mas sobre su existencia las organizaciones recorren cinco fases bastantes diferencias:

Pionera: fase inicial de la organización; Época de los fundadores o empresarios. Como todavía es pequeña, sus procesos son  fácilmente supervisadles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisación con los pocos procedimientos preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovación es muy elevada, aquí, predomina el espíritu emprendedor.

De expansión: fase en que la organización crece y  expande sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número el número de sus participantes. La preocupación básica es aprovechas las oportunidades que surgen, y equilibrar la producción de la organización  con las necesidades ambientales.

De reglamentación: el crecimiento de las actividades de la organización la obliga a establecer normas y coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, y definir rutinas y procesos de trabajo.

De burocratización:  el desarrollo de las operaciones y el crecimiento de la organización requieren la implementación  de una red de reglas burocráticas para predeterminar todo el comportamiento organizacional dentro de estándares rígidos , y  un sistema de normas y procedimientos para enfrentar  todas las contingencias posibles  relacionadas con las actividades propias del trabajo. Se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada división del trabajo basada en la especialización y relaciones interpersonales entre los participantes.

De flexibilización: fase de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles.  El desarrollo organizacional es exactamente una actividad de reflexibilización.

         El estructuralismo es una teoría de transición y de cambio. El estructuralismo no es propiamente una teoría, sino ante todo, un método que Lévy-Strauss tomó de la lingüística y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante éxito. El mundo actual  se caracteriza por un cambio  constante n el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia.

         El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas exógenas o endógenas a la organización. Las fuerzas exógenas provienen del medio ambiente  y están representadas en las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal, social).

         Las fuerzas endógenas que crean la necesidad del cambio estructural y del comportamiento proviene de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados del desempeño en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan unas condiciones de equilibrio alterado en uno o mas sectores de la organización.

PRINCIPIOS

         Ese proceso de adaptación, además de fortalecerlas hace que se produzca una alta concentración de conocimiento y capacidad empresarial en una o en más personas, quienes conducen la empresa. Mientras en las grandes corporaciones las funciones están fraccionadas por la división del trabajo y la necesidad de manejar y procesar volumen; en las pequeñas empresas, el gerente debe ponerse en varios puestos al día, conocer a fondo sobre su negocio y dominar múltiples recursos: contables, financieros, informáticos, publicitarios, legales, etc. Hasta aquí nada nuevo. Lo distinto es que esa nueva capacidad que se ha desarrollado tiene un gran valor económico y es posible comercializarlo. En mercado global esto se podría denominar como “El conocimiento”. En los mercados que tienen gran capacidad de demanda debido a la cantidad de población, existen pequeños negocios, fabricando o comerciando, para ese mercado. Pero a veces con características o aptitudes muy distintas, por la simple razón de que no tuvieron la necesidad de adaptarse o fortalecerse, porque su medio ambiente no es tan agresivo, porque hay lugar para que todos hagan negocios, porque la demanda supera a la oferta. Existen ejemplos de varias Pymes latinoamericanas que han salido al mercado exterior a ofrecer su conocimiento empresarial a este tipo de empresas, en la forma de Franquicias. La Franquicia es una estrategia de expansión, por la cual una empresa otorga el derecho de usar su marca asociada y su sistema operacional a cambio de un cobro de derechos y regalías. Esta figura que se conoce en el mundo desde mediados del siglo XIX, tradicionalmente se la encuentra asociada a marcas. Una gran marca concede a una empresa su uso a cambio de un pago. Esto le abre nuevas posibilidades a las Pyme, que han adquirido el conocimiento y se han adaptado profesionalmente para la alta competencia. Cuando las barreras proteccionistas cierran mercados, cuando la disparidad cambiaria hace perder la competitividad de los productos, cuando se vuelve muy pesado el presupuesto de mandar muestras al exterior, aparece una forma de vender de la manera tradicional. La posibilidad está, el mercado está, el cliente está, sólo que ahora en lugar de ser cliente de un producto es cliente de un servicio: el conocimiento. Además, en éste caso el cliente tiene la forma de una empresa similar a la nuestra. El desafío es ubicar a ese nuevo cliente, demostrarle una buena capacidad de negociación, posiblemente al principio ha de ser un tipo de asociación a riesgo, una parte pone su mercado, y la otra el sistema de trabajo[1].

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA

INDICE

Las Organizaciones como Sistemas

Estructura Organizacional

Crecimiento y Adaptación

Proceso de Fusión y el Modelo del Acuerdo: Ideas Básicas. Empleo del

Modelo

Liderazgo y Cambio Organizacional

Teoría de la contingencia

Procesos empresariales

Procesos rectores

Procesos de gestión operativa

Procesos financieros y administrativos

Gerencia para Proyectos: Aplicación y seguimiento de los Proyectos

Características

Manejo de un Proyecto

Six sigma

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN

Una Organización es un grupo social que esta compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por función organizarse, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

         Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Estas se  clasifican de la siguiente forma:

Formales: mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente donde cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial.

Informales: es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:

·   Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.

·   Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa

·   Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente.

·   Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.

·   Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Autoridad: derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

Especialización: grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados

Departamentalización: identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

Cadena de Mando: línea de toma de decisiones

Tramo de Control: es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Centralización / Descentralización: hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

Formalización: grado de estandarización  de las actividades y la  existencia de normas procedimientos escritos  y la burocratización

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

         Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera:

Primarias: con dedicación completa y emocional

Secundarias: con relaciones de tipo contractual

         Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

SISTEMA ABIERTO

         Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.   La organización como sistema abierto presenta las siguientes cuatro elementos primordiales:

Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición., la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.

Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados, los sistemas abiertos procesan y transforman  los insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.

Salidas: resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema exporta ciertos productos resultantes al ambiente externo.

Retroalimentación: constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

         Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son:

1.            Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2.            Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

·         La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

·         La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

·         La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

·         Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.

Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía.

Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

SISTEMA CERRADO

         Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista.  Se puede decir que no existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.  Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

         Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

         La teoría clásica estudia la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles,  y de algunos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administración. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica en el desafiante campo de la administración, permite un enfoque sistemático.

CONFRONTACIÓN ENTRE TEORÍAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA CERRADO

·   Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

·   La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.

·   Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.

·   Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.

·   El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.

   Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:

·   Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.

·   La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

·   La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.

PROCESO DE FUSIÓN Y EL METODO DEL ACUERDO

PROCESO DE FUSIÓN Y EL METODO DEL ACUERDO

Definición de fusión:

         Acto por el cual se reúnen dos o más empresas, anteriormente independientes, en una sola organización, estas son producidas generalmente por la búsqueda de economías de escala o de ventajas monopólicas. En el primer caso son una expresión del proceso de integración horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado más profundo y orgánico que la formación de carteles, se dice que es una operación usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles.

         La fusión esta constituida por la absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda sociedad, igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes.

Características

1.Disolución de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales.

2.Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se esta integrando.

3.Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compañía que se desintegra, pasa a formar parte automáticamente como accionista de la compañía que se esta integrando en su totalidad con los otros accionistas.

4.Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis: Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa.

5.La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se esta disolviendo pasa a formar parte de la que se esta integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola.

6.La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse: Hace referencia a que la empresa se desintegra, pero no se cierra.

7.La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.

MODELOS DE FUSIÓN

         La mayoría de las fusiones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.

         La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.

         Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusión y adquisición, sin embargo también es importante el número de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el interés por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo.

         Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente.

A continuación desarrollaremos algunos modelos que explican este proceso:

El Modelo Del Explorador O Rueda De La Fortuna: este  modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con éxito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.

         Este modelo divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso.    

PREVIO A LA ADQUISISCION	ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES	INTEGRACION RAPIDA	ASIMILACION         .
Iniciar el análisis cultural	Presentar debidamente al gestor de la integración	Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integración.	Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes
Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la integración.	Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables.	Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.	Continuar el intercambio a largo plazo de directivos
Elegir un gestor de la integración.	Elaborar conjuntamente un plan de integración	·Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integración.	Utilizar personal de auditoría para auditar la integración
Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de los departamentos.	Implicar de un modo visible a la alta dirección.	Iniciar el intercambio de directores a corto plazo
Elaborar una estrategia de comunicación	Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades

         La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.

Modelo Racionalista De Las Adquisiciones: esta visión se basa en la evaluación directa de los aspectos económicos, estratégicos y financieros de la propuesta de adquisición, y calcula el potencial de creación de valor con base en dicha evaluación. La justificación de la adquisición se articula en términos de metas estratégicas, y de que manera será útil la adquisición para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante del método racionalista es el énfasis en la cuantificación de los costos y beneficios esperados de la adquisición. La decisión resultante exigirá un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisión racionales y fríos en los que la compañía adquirente se considera como una unidad de decisión homogénea e indivisa. 

         Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparación, negociación e integración. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro:

ETAPA 1	ETAPA 2	ETAPA 3
Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de valor y criterios para la adquisición.	Desarrollo de la estrategia de compra.	Evaluación de la afinidad organizacional y cultural
Búsqueda del objetivo, selección e identificación.	Evaluación financiera y fijación del precio de la compañía objetivo.	Desarrollo del enfoque de integración
Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la adquisición.	Negociación, financiamiento y cierre del trato	Estrategia, organización y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida
		Resultados.

El Modelo De Las Siete Fases Para Las Fusiones: según Joseph E. McCann, Roderick Gilkey, afirman en su libro Fusiones y Adquisiciones de Empresas que  el proceso es mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato. Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.