SIX SIGMA

SIX SIGMA

         Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

         Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 691.462 DPMO = 30.85% de eficiencia

2 sigma = 308.538 DPMO = 69.15% de eficiencia

3 sigma = 66.807 DPMO = 93.32% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.38% de eficiencia

5 sigma = 233 DPMO = 99.977% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.99966% de eficiencia

         Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

         Six Sigma nació como  riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia.

         Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Muchas empresas operan actualmente entre el nivel 4 de sigma (6.200 defectos por millón) y el nivel 3 de sigma (67.000 defectos por millón), niveles de desempeño que afectan el 15 a 20 por ciento o el 20 a 30 por ciento de las ventas, respectivamente. Una empresa que opera al nivel 6 de sigma presenta sólo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades.

         Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto: se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria

Medir y recopilar datos: consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

Analizar datos: el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

Mejorar: (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

CONCLUSION

         Después de haber desarrollado el tema de La Organización como Sistema podemos decir que mediante ella podríamos tener la capacidad de interpretar las relaciones internas y externas que establecen las organizaciones complejos con sus clientes , personal , comunidad ,territorio  y otros actores sociales e industriales basándose así , también en el manejo de la información en su totalidad e ilimitada de opciones con altos contenidos de valoración y permitiendo  así la expansión de esta , llegando a la adquision  de una organización virtual cero defectos , donde solo existe el ámbito de control dicho esto podemos decir que permite llegar a una organización adaptable y flexible  que con lleva a la adaptación al cambio de las organizaciones.  

BIBLIOGRAFIA

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Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.

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MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.

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Carrión M, Juan “Estrategia: de la visión a la acción”. Editorial ESIC, 2da Edición, 2007, España. 460 pag

Kaplan, Robert S. y Norton David P. “Mapas Estrategicos” Editorial Gestion 2000, 1era Ediccion, Año 2004. España, 489 pag

www.gestiopolis.com

Título: “EVOLUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO”

Aportado por: María Alejandra Hinojosa - admin-feporcina@cantv.net

PROCESO ADMINISTRATIVO

Aportado por: ROSA AGUILAR, rosagu@prodigy.net.mx

http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoDefinicionFuncionFinanciera

http://www.hormigamillonaria.com/2008/05/15/el-proceso-financiero-de-planeacion-y-control/

RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

PROCESOS FINANCIEROS

PROCESOS FINANCIEROS

Para lograr una comprensión y análisis de los procesos financieros dentro de las organizaciones, es importante desarrollar conceptos básicos tales como:

 Finanzas         Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan. Es por ello que la administración o gestión del dinero o capital, hoy en día se ha convertido en toda una profesión, en todo un arte por la complejidad propia de un ambiente.

FUNCION FINANCIERA

         La función financiera es la actividad por la cual el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla. Y se divide en tres áreas de decisiones:

·   Decisiones de inversión. Donde invertir los fondos y en que proporción.

·   Decisiones de financiamiento. De donde obtener los fondos y en que proporción.

·   Decisiones de política de dividendos. Como remunerar a los accionistas de la empresa

Las tres funciones primarias del administrador financiero son:

·   Análisis y planeación de actividades financieras. Transformación de datos de finanzas para vigilar la posición financiera de la empresa, evaluar la necesidad en incrementar la capacidad productiva y determinar el financiamiento adicional que se requiere.

·   Determinación de los activos de la empresa, ya sea de importe monetario del activo fijo y circulante o el activo que se señalan en el balance general de la empresa.

·   Manejo de la estructura financiera de la empresa. Determinar la composición adecuada de financiamiento a corto y largo plazo.

PROCESOS FINANCIEROS

         La planeación financiera estudia la realización de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y de mercadotecnia, a fin de decidir posteriormente la forma de satisfacer los requerimientos financieros. También, si los resultados iniciales proyectados no son satisfactorios, el proceso de planeación financiera debe tratar de identificar los cambios potenciales en las operaciones que producirán resultados satisfactorios.

         El control financiero continúa hasta la fase de implementación, y trata del proceso de retroalimentación y de ajuste que se requerirá para asegurarse de la adherencia a los planes para modificarlos, como consecuencia de cambios imprevistos en el ambiente operativo. La totalidad del proceso implica la decisión sobre un amplio conjunto de metas corporativas, y la elaboración posterior de una serie de presupuestos y pronósticos para cada área significativa de las actividades de la empresa.

         El análisis de pronósticos financieros empieza con las proyecciones de los ingresos de ventas y de los costos de producción. En términos estándar de negocios, un presupuesto es un plan que expone los gastos proyectados para una cierta actividad y explica de donde provendrán estos fondos. De este modo, el presupuesto de producción presenta un análisis detallado de las inversiones requeridas en materiales, mano de obra e instalaciones de planta que serán necesarias para dar apoyo al nivel pronosticado de ventas.

         Cada uno de los elementos del presupuesto de producción probablemente tendrá su propio sub presupuesto; consecuentemente, habrá un presupuesto de materiales, un presupuesto de personal y un presupuesto de instalaciones. El personal del área de mercadotecnia también preparará presupuestos de ventas y publicidad. Estos presupuestos suelen establecerse sobre una base mensual, y a medida que transcurra el tiempo, las cifras reales serán comparadas con las cifras proyectadas y las diferencias deberán ser explicadas o corregidas.

GERENCIA PARA PROYECTOS: APLICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROYECTOS

         La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance (esta disiplina normalmente se ha utilizado en países primer mundistas), el tiempo, y costo definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.

         Otras denominaciones equivalentes: gerencia o gerenciamiento de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos. Ejemplo: en el sector de la construcción en España, está muy popularizado el término dirección integrada de proyectos.

Características

·   Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable y medible)

·   Calendario de Actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo)

·   Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por múltiples elementos)

·   Demanda recursos (Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de diversas áreas de una organización o comunidad)

·   Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ej. gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes, etc)

·   Sistema de Control e Información (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentación e información relacionada al proyecto)

Aspectos del seguimiento en la gestión de los proyectos

         El seguimiento es parte fundamental de la Gestión de Proyectos se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y su posible desviación de los parámetros establecidos.

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para conocer si es posible volver al camino correcto y cuanto costaría.

Frecuencia: Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarlo por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer el estado del proyecto.

Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema, se debe tener cuidado en la identificación de los causantes del retraso, pues a veces se esconden detrás de otros.

Técnicas de seguimiento: Las herramientas mas usadas, en la gestión de proyectos son reuniones, revisiones, reportes, y software administrativo. Conviene que todo el equipo envíe reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: progreso, alcance, tiempos, costes, rentabilidad, riesgos, problemas, calidad, recursos humanos y recursos materiales entre otros.

RESTRICCIONES TRADICIONALES Y LAS POSIBLES ALTERACIONES DE LOS PROYECTOS

         Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.

·   La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.

·   La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.

·   La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

POSIBLES ALTERACIONES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Efecto de los cambios en la productividad: La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad de la tarea continua siendo constante. Sin embargo esto no siempre es así, debe preverse que en general la curva de aprendizaje creciente, debido a la experiencia, es decir, mejora la productividad sin embargo, también existirán proyectos con pendiente negativa.

Efecto de la inflación: Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado, puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios constantes y el coste real con valores monetarios actuales. Por lo tanto, es necesario actualizar esos costes, generalmente reduciendo el valor del coste real al valor de unidades monetarias constantes.

Determinación del coste estimado a la finalización: El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto, con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.

MÉTODOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

         La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).

PERT

         La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Cadena crítica

         La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.

Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

         La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado.

         El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades. El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. Por último, sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecución de los trabajos, realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado, calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.

Ventajas técnicas del valor ganado

·   Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución, Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo.

·   Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles. Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.

Otros métodos y herramientas

·   Método del diagrama de precedencias

·   PRINCE2

·   Método en V

·   Metodología Open de gestión de proyectos (español).

·   Existen varios software de administración de proyectos

PROCESOS EMPRESARIALES

PROCESOS EMPRESARIALES

         Actualmente, debido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas, estas tienen que adaptarse al sentido amplio de la tecnología para crear valor por excelencia. Es por ello, el altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas.

        

         El principal objetivo en el diseño de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad. Por lo tanto según lo anterior, se define el proceso empresarial como, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos en la producción de un producto determinando. Sin embargo, cuando una empresa hace cambios en su proceso empresarial es consecuencia por:

·   El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.

·   Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.

·   Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.

·   Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.

·   Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.

·   La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.

LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)

      Es una nueva metodología que puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento. El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque holístico orientado a la creación del valor en los procesos empresariales, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.

Esta metodología de sistemas tiene 5 fases

Fase 1 aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseño;

Fase 2 aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, E-BRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico.

Fase 3 aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales.

Fase 4 aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc

Fase 5 aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando.

PROCESOS RECTORES

Es la ejecución de políticas o estrategias nacionales, tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de el se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial.

Funciones Fundamentales:

Focalizar su acción para darle respuesta a la calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de los procesos tenga un norte común.

PROCESOS DE GESTION OPERATIVA

         La gestión operativa es un enfoque a corto plazo, y es por ello que se dice “gestionar el día a día” ya que este absorbe casi todas las horas de un día empresarial en los llamados problemas operativos que requieren de soluciones inmediatas para que no afecten a la organización, como por ejemplo la falta de dinero, los suministros, los sistemas de información o conflictos con el personal. Además posee una visión funcional e introvertida dentro de la organización, si pensamos en los cuatros ejemplos operativos ante mencionados estos pertenecen a un área funcional y que pueden ser catalogados dentro del área de finanzas, operaciones, sistemas y recursos humanos.

         La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y capacidades para obtener resultados concretos que requieren de la capacidad de conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y personal de forma acorde para alcanzas los objetivos y metas propuestos. Según una visión estratégica de la gestión operativa, los directores son responsables del uso que hacen del poder y del dinero, en una actuación que debe ser imparcial, creando organizaciones adaptables, flexibles, controlables y eficientes.

         Para reestructurar sus organizaciones con los lineamientos de una gestión operativa innovadora, los directivos deben analizar cinco cuestiones principales:

·   Decidir que producir y cómo actuar para ofrecer esos productos.

·   Diseñar las operaciones necesarias para obtener esos productos o servicios.

·   Utilizar y ajustar los sistemas administrativos de su organización, e innovar en ellos, para aumentar la calidad, flexibilidad y productividad de los sistemas.

·   Atraer colaboradores nuevos para la realización de los objetivos de la organización.

·   Definir tipo, grado y ubicación de las innovaciones que se consideren necesarias.

         Y es por ello muy importante definir cual es la misión y los objetivos de la organización de forma simple, clara y general. Debe existir, a partir de allí, una jerarquía de finalidades y metas, que orienten a las actividades operativas, hasta llegar  al producto o servicio terminado, esas pirámides de objetivos son muy útiles, aparte de la orientación interna para el seguimiento y control externo de las organizaciones. Sin olvidar mencionar que los sistemas administrativos incentivan y orientan la actividad de la organización, garantizando la realización de los objetivos y la prestación efectiva de los servicios. Alguno de Los sistemas administrativos más importantes son:

·   Establecen la estructura administrativa se definen los grados y áreas de autoridad, las responsabilidades y las funciones.

·   Estipulan los procedimientos para los procesos de toma de decisión sobre temas clave (la planificación estratégica).

·   Definen las tecnologías de la organización para la configuración de políticas, programas y actuaciones.

·   Gestionan el personal, reclutan, seleccionan, entrenan, evalúan, recompensan y promocionan a los empleados.

·   Definen los sistemas de control y gestión de la información, en lo referente al empleo de los recursos, los niveles de actividad y los logros obtenidos.

Objetivos	Indicadores
Reducir el coste de producción de bienes y servicios	·            Coste basado en las actividades principales de los procesos operativos. ·            Gasto de comercialización, venta, distribución y administración de los porcentajes de los costes totales.
Mejoras continúas de procesos	·            Números de procesos eliminados por ineficaces o por falta del valor añadido. Coste total de calidad (prevención, valoración, fallo interno, falla externo). Porcentaje de rendimiento.
a)      Mejora la capacidad de respuesta	·            Duración del ciclo: una vez que inicio del producto hasta el producto acabado. ·            Duración del proceso (Tiempo)
b)      Mejoras del uso de los activos fijos	·            Porcentaje de la utilización de la capacidad. ·            Porcentaje de tiempo disponible para la producción. ·            Números y porcentaje de averías
c)      Mejoras de la eficacia del capital circulante	·            Inventario, rotación de existencia. ·   Porcentaje de existencias agotadas.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

Evolución Histórica

         La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue. comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

         Existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

         La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

CARACTERÍSTICAS

·   centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional.

·   Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves.

·   Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

·   Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

·   "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

         De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

LAS VARIABLES CONTINGENCIALES QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIÓN

         Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.

         Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización"  (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.

         Para ello es necesario dos pasos según, el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.

 El tamaño: la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.

El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.

El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.